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3 Quem são as empresas familiares?
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- Erro
| Quem são as empresas familiares? |
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| Qui, 19 de Fevereiro de 2004 21:00 |
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As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo o mundo. Elas ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que nós se quer nos damos conta. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivÃduos empreendedores e seus parentes. O sucesso e a continuidade das empresas familiares são o sonho dourado para grande parte da população do mundo. Na América Latina, grupos construÃdos e controlados por famÃlias constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais. Para a maior parte das pessoas, as duas coisas mais importantes em suas vidas são suas famÃlias e seu trabalho. É fácil compreender o poder das organizações que combinam ambas as coisas. Estar em uma empresa familiar é algo que afeta todos os participantes. O papel de presidente do conselho é diferente quando a empresa foi fundada pelo seu pai, e sua mãe e seus irmãos participam das reuniões, assim como se sentam em torno da mesa de jantar. O papel de sócio é diferente quando o outro sócio e um cônjuge ou filho. O papel de representante da instituição de ensino é diferente quando este foi precedido na mesma localidade há vinte anos por seu pai e vinte e cinco anos por seu avô. Até mesmo passar pela porta da empresa em seu primeiro dia de trabalho, seja numa coordenação, ou na operacionalização das rotinas, é diferente se o nome acima da porta é o seu. Esta diferença não é apenas um sentimento. Ela está enraizada na realidade da empresa. As instituições de ensino possuÃdas e administradas por famÃlias constituem, uma forma organizacional peculiar, cujo "caráter especial" têm conseqüências positivas e negativas. Elas extraem uma força especial da história, da identidade e da linguagem comuns à s famÃlias. Quando dirigentes chave são parentes, suas tradições, seus valores e suas prioridades brotam de uma fonte comum. As comunicações, verbais ou não, podem ser grandemente aceleradas nas famÃlias. Cônjuges e irmãos têm maior probabilidade de entender as preferências explÃcitas e as forças e fraquezas ocultas uns dos outros. Mais importante, o empenho, até mesmo a ponto do auto sacrificio, pode ser solicitado em nome do bem estar geral da e famÃlia. Entretanto, esta mesma intimidade também pode trabalhar contra o profissionalismo do comportamento empresarial. Antigas histórias e dinâmicas familiares podem se intrometer nos relacionamentos de negócios. Pode ser mais difÃcil exercer autoridade com os parentes. Os papéis da famÃlia nas instituições de ensino podem tornar se confusos. As pressões podem sobrecarregar e destruir relacionamentos familiares. Quando trabalhando mal, é possÃvel criarem se nÃveis de tensão, raiva, confusão e desespero que podem destruir, de forma surpreendentemente rápida, boas empresas e famÃlias sadias. Algumas tragédias familiares acompanhadas de desastres nos negócios são de conhecimento público. A famÃlia Bingham em Louisville, os Pulitzer e os Du Pont são leitura obrigatória. Infelizmente, os fracassos sensacionais à s vezes obscurecem a beleza de empreendimentos familiares bem sucedidos. Quando trabalhando em harmonia, as famÃlias podem trazer para a empresa nÃveis de comprometimento, investimento em longo prazo, ação rápida e dedicação ansiada por empresas não-familiares, mas raramente alcançados. As empresas familiares são tremendamente complicadas, mas, ao mesmo tempo, decisivas para a saúde da nossa economia e a satisfação de milhões de pessoas. Entretanto, nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de empresas familiares. A influência das famÃlias sobre os negócios que elas possuem e dirigem muitas vezes é invisÃvel para os teóricos e escolas de administração. Os tópicos principais do ensino de administração comportamento organizacional, estratégia, finanças, marketing, produção e contabilidade são ensinados sem que se diferenciem empresas familiares e não familiares. Os modelos econômicos subjacentes à maior parte da ciência da administração dependem da "intercambiabilidade" dos responsáveis pelas decisões, portanto não faz diferença "quem" eles são. Normalmente as publicações de negócios tratam o envolvimento da famÃlia com a empresa como informação anedótica pitoresco e interessante, mas raramente importante. EMPRESA FAMILIAR - SUCESSÃO EM CONFLITO A questão da sucessão tem uma posição ambÃgua, pode dar à s empresas uma nova perspectiva de atuação, ou pode ser a sua destruição, aliada à falta de profissionalismo. A maior preocupação das empresas familiares é a sua sobrevivência. A maioria delas enfrentam problemas existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades relacionadas à inadequação, tanto na utilização, quanto na escolha dos recursos disponÃveis para o alcance de vantagens de mercado. A fase inicial, a garra e a visão de mercado do fundador são os traços predominantes. O perfil, os valores e as crenças do fundador são passadas à empresa e aos funcionários, iniciando assim a formação da cultura organizacional. As organizações com base familiar apresentam vários problemas de gestão, que prejudicam sua atuação num mercado competitivo. Tais problemas não são privilégios de empresas familiares, pois outras organizações também os apresentam de forma semelhante. Para uma empresa tornar-se profissional, o primeiro passo não é contratar administradores profissionais que não pertençam à famÃlia. O fundamental é a atitude que a famÃlia assume diante da profissionalização. Para orientar a empresa familiar, no sentido de minimizar estes problemas, dois tópicos básicos de gestão são necessários: - Profissionalização; - Planejamento de sucessão familiar. Profissionalização é o instrumento que consegue diferenciar os interesses da famÃlia com os da empresa, minimizando o conflito. Exemplo: separação de propriedades e de posições hierárquicas. São estabelecidos critérios gerais, que irão nortear as decisões e posturas dos administradores, como: contratação, remuneração, tomada de decisões na promoção de funcionários. Planejamento de sucessão familiar tem como ponto central a escolha do sucessor e deve ser orientado por critérios claros que defendam os interesses da empresa. Os pontos crÃticos de uma sucessão são: - Treinamento; - Avaliação na escolha dos sucessores; - Comparação do perfil do sucedido com o do sucessor, em relação ao exigido pela empresa; - Associação do sucesso da empresa com a imagem do fundador. As idéias apresentadas não têm o objetivo de resolver problemas relativos à s empresas familiares, mas orientar o pensamento dos dirigentes, na geração de programas, que visem aumentar longevidade da empresa, integrada à s expectativas da famÃlia. Aliado ao fator desenvolvimento local, entendemos a Empresa Familiar como fator fundamental em termos de melhoria das condições da região, que existe e continuará sempre existindo. O importante é pensarmos em como ajuda-las a se tornarem mais fortes, saudáveis e geradoras de empregos. Constatando que grande parte das empresas familiares sofrem com as adversidades do meio ambiente em que estão inseridas, estas empresas devem estar imbuÃdas em efetuar um acompanhamento de sua gestão, otimizando o enfoque da profissionalização e obtendo condições para que permaneçam em atividade rentável. As famÃlias querem que todos os seus membros tenham conforto, amor e proteção, especialmente seus filhos. Porém, muitas delas temem que a realização de uma dessas metas venha em detrimento da outra. Elas se preocupam com a possibilidade de que conflitos familiares, indiferença ou falta de profissionalismo, possam prejudicar a capacidade de prosperidade da empresa, destruindo o suporte financeiro para a famÃlia e corroendo o legado e a instituição que se esforçaram tanto para construir. Ao mesmo tempo, elas temem que a pressão da empresa crie tensão, ciúme ou ressentimentos, tornando seu sucesso sem significado. Por detrás de todos os problemas que as empresas familiares criam para os profissionais - planejamento sucessório, relacionamentos dentro da mesma geração e entre gerações, dilemas de controle, dividendos e herança, planejamento de carreiras - existe um desejo comum: o de que a empresa e a famÃlia se sustentem mutuamente e não se destruam, capitalizando as forças, uma da outra, e tendo juntas mais sucesso do que teriam sozinhas. Por outro lado, o modelo se baseia em poucas idéias simples a respeito de sistemas e desenvolvimento. Podemos resumir seus conceitos centrais como duas lições da experiência, as quais aprendem com as próprias empresas familiares, tanto com aquelas que estão se aproximando de suas metas como com outras que estão lutando para superar seus temores. |
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