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Revista
45 Gestão Estratégica nas Escolas Públicas
| Gestão Estratégica nas Escolas Públicas |
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| Escrito por Cássio Silveira da Silva |
| Qua, 23 de Fevereiro de 2005 21:00 |
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1. Introdução A evolução da humanidade, os avanços tecnológicos e científicos transformam a vida das pessoas, colocando-as em um meio onde suas necessidades mudam e, por conseguinte, a demanda existente no mercado como um todo se torna a cada dia que passa ainda mais exigente. Essas transformações ocorrem nos cenários político, social, econômico e educacional. O meio, ou o habitat dos profissionais que trabalham nas instituições de ensino público também absorve tais mudanças. Assim é inevitável o aperfeiçoamento de forma a atender às necessidades do novo mercado. O presente artigo contempla algumas informações técnicas que são essenciais para a melhoria da produtividade do sistema educacional público, sobretudo, no que tange à modernização da gestão escolar e à aplicação do planejamento estratégico na mesma. Abordar-se-á, também, a importância de um prévio diagnóstico na gestão escolar para posterior implementação do planejamento estratégico, seguido da aplicação de algumas técnicas como, por exemplo, o benchmarking. Pode-se analisar posteriormente que o contexto educacional extrapola as dependências da escola, pois o mesmo é formado por uma cadeia, onde há a integração de várias organizações e o Gestor da instituição deve observar todos os integrantes do processo para a tomada de decisão. Passando agora para o departamento de Recursos Humanos das instituições de ensino, há de se levar em consideração o capital humano que pode ser considerado se não o maior um dos mais relevantes recursos existentes nas mesmas, portanto é imprescindível ressaltar a participação de todos os colaboradores no processo de modernização da gestão, uma vez que estes acabam se tornando seus principais agentes modificadores. Não se pode esquecer, ainda, de que deve haver uma predisposição quanto à quebra de paradigmas. Segundo Ansoff e Mc Dowell (1993, p.41), "quando o planejamento exige uma mudança descontínua da potencialidade da administração geral (particularmente de mentalidade dos administradores, cultura ou estrutura de poder), a implantação do plano choca-se com uma forte resistência organizacional à mudança". Logo, o gestor assume hoje um papel fundamental dentro da instituição, isso exige que o mesmo tenha uma visão sistêmica e esteja preparado para lidar e compartilhar com todos as idéias capazes de gerar melhores resultados. Cabe agora mencionar que a visão holística dita anteriormente terá de atingir o foco dos seguintes campos: pedagógico, político, administrativo e o financeiro, pois não podem ser tratados de forma isolada, e sim conjunta; isso dará subsídios para uma melhor performance na estrutura do planejamento estratégico e, por conseguinte, na tomada de decisão. De acordo com o Padilha (apud Baffi, 2003), o planejamento estratégico pode ser definido como: "Processo de busca de equilíbrio entre meios e fins, entre recursos e objetivos, visando ao melhor funcionamento de empresas, instituições, setores de trabalho, organizações grupais e outras atividades humanas. O ato de planejar é sempre processo de tomada de decisão sobre a ação; processo de previsão de necessidades e racionalização de emprego de meios (materiais) e recursos (humanos) disponíveis, visando à concretização de objetivos, em prazos determinados e etapas definidas, a partir dos resultados de avaliação." Em suma, para se obter êxito na elaboração do planejamento estratégico na gestão escolar, é necessário que se estabeleça, de forma clara, o foco e seus objetivos de maneira participativa, coordenada, integrada e permanente. 2. Elaborando o Planejamento Estratégico Escolar No meio empresarial, a elaboração e a implantação de planejamento estratégico tornam-se fundamentais para que as empresas possam alcançar os seus objetivos e definir seu "norte". O processo de planejamento permite a avaliação das implicações futuras das decisões presentes, proporciona condições de direcionar esforços para alcançar metas de objetivos definidos pela alta administração e, ainda, permite ações corretivas, caso necessário. Segundo Oliveira (2001, p.33), "toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado". Nas instituições de ensino não é muito diferente, haja vista que o planejamento estratégico constitui como parte integrante da gestão estratégica da unidade escolar, o que neste caso o termo "Gestão Estratégica" é utilizado devido a sua amplitude de significado, uma vez que se trata de um processo e não de uma atividade finita para produzir planos ou documentos (Tachizawa & Andrade, 2001:83). Sendo a instituição de ensino um órgão que influencia e é influenciado pelo ambiente do qual faz parte, torna-se necessária à elaboração de um diagnóstico para auxiliar na definição das estratégias pedagógicas e administrativas que serão adotadas. Conforme poderá ser observado na figura 1, a escola recebe informações, insumos e realiza parcerias com os chamados "fornecedores" que oferecem, por sua vez, materiais, equipamentos, serviços contratados e tecnologia, formando o conjunto de infra-estrutura para o perfeito funcionamento da instituição. Por sua vez, a escola recebe informações sociais e culturais da sociedade e, também, transfere informações a essa comunidade, tornando-se um agente transformador da cultura local, onde a mesma está inserida. E, ainda, através de dados obtidos junto aos "clientes" da escola, que são as outras escolas que darão continuidade ao aprendizado dos alunos egressos, empresas e organizações que irão empregar esses alunos, a instituição de ensino oferece serviços, convênios e parcerias, formando para o mercado pessoas capazes de pensar, criticar, criar e expressar suas opiniões, sendo que tais pessoas são os alunos que passaram pela chamada "cadeia de agregação de valores" da instituição. A instituição de ensino obtém informações, apoio pedagógico e diretrizes do órgão central e demais órgãos oficiais (Ministério da Educação, Secretária de Estado, etc.) e, ainda, observa o que as outras escolas, públicas e particulares, estão praticando em relação a novas técnicas administrativas e pedagógicas e efetuam benchmark para obter melhores resultados na cadeia de agregação de valores (ensino aprendizado) aos alunos após colher informações internas e seguir a visão, a missão, os objetivos e as estratégias previamente definidos pela direção escolar. Para entender melhor o que é Benchmarking, esta técnica pode ser definida como um processo positivo e pró-ativo de mudar as operações de forma estruturada para atingir a maximização da performance da instituição, utilizando as melhores práticas existentes em outras instituições e incorporando aos métodos da escola. A essência do Benchmarking vem da palavra japonesa dantotsu que significa lutar para ser o "melhor dos melhores" (Camp, 1998:2).  Para auxiliar no processo de definição do planejamento escolar e colocar em prática a "gestão estratégica" utilizada, o gestor da instituição de ensino deve elaborar um diagnóstico administrativo para compreender o contexto no qual a escola está inserida, identificar os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades existentes e, ainda, definir a visão, a missão, os objetivos e, finalmente, o planejamento estratégico e as ações. Na elaboração do diagnóstico da escola, o gestor deverá primeiramente identificar as fraquezas, fortalezas, ameaças e oportunidades existentes, esta técnica é conhecida como Análise SWOT (do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) utilizada para avaliar o ambiente e os recursos existentes (Brookson, 2000:10), também conhecida como Matriz FOFA. Deve-se também analisar quais são os desejos e as aspirações da instituição de ensino, ou seja, como a escola deve estar, o que ela quer ser e formar, o que ela quer fazer. Dessa forma, a escola definirá a Visão de Negócio, que seria a imagem projetada no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos (alunos, trabalhos acadêmicos e sociais desenvolvidos) no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de escola necessária para consegui-lo (Filion apud Dolabela, 1999, p.76). Segundo a Teoria Visionária de Filion (apud Dolabela, 1999, p. 76), existem alguns elementos que funcionam como suporte à formação da visão, são eles: 1. Conceito de si: que é a auto-imagem que está vinculada, também, com a motivação e a vontade de fazer alguma coisa e a sensação de ser capaz de fazer. 2. Energia: é o esforço que as pessoas que compõem a instituição de ensino possuem para desenvolver um trabalho de qualidade, tornando-se líderes, capazes de motivar a comunidade escolar como um todo, principalmente o corpo discente. 3. Liderança: a liderança deve ser exercida e desenvolvida principalmente pelo gestor da escola, pois ela é o combustível para o processo visionário da instituição, lembrando que a liderança é um processo contínuo, realimentado, mutável e depende da evolução do líder e dos liderados. 4. Compreensão do setor: torna-se necessário ter uma compreensão clara das tendências pedagógicas e educacionais. 5. Relações: são as relações internas e externas da instituição de ensino, ou seja, os órgãos institucionais, as outras escolas, os "fornecedores", os "clientes", funcionários da escola e a comunidade na qual a escola está inserida. Dando continuidade ao processo de elaboração das estratégias, a escola deve definir seus valores com base em suas ideologias, ou seja, o que é certo ou errado na instituição, como será o rigor na disciplina e nas avaliações e outros aspectos relevantes para o estabelecimento de uma escala de valores clara e aceita pela comunidade escolar. Analisando a matriz FOFA, a visão e a ideologia da instituição de ensino, torna-se possível à elaboração da Missão que segundo Kotler (apud Oliveira, 2001, p. 71) deve satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo da instituição, sendo a missão a razão de ser da escola, determinando "onde a Escola quer ir". Processadas as informações obtidas do meio externo e interno, a direção escolar deve traçar o planejamento estratégico institucional, definindo o compromisso da direção para com a comunidade escolar, elaborando os planos de ação necessários para colocar em prática as estratégias a serem adotadas, comunicar, de forma clara e objetiva, aos funcionários da escola, exigindo a participação de todos na busca do desempenho superior almejado pela escola. Cabe ressaltar que não foram incluídos aqui alguns aspectos presumivelmente de pleno conhecimento e domínio do gestor escolar tais como: custos, tesouraria, compras, suprimentos e demais elementos correlatos (Tachizawa e Andrade, 2001 p.68). Após a elaboração do planejamento estratégico a instituição de ensino deve iniciar a elaboração do Projeto Político-Pedagógico e do seu Regimento Escolar, uma vez que os mesmos são subprodutos do delineamento estratégico institucional (Tachizawa e Andrade, 2001:71). Segundo Ribeiro (apud Tachizawa e Andrade, 2001 p.109), "a primeira noção conceitual que ocorre na formulação de um currículo é o seu compromisso com a cultura da comunidade (mercado) para a qual deverão se orientar os alunos que através dele serão formuladas". O Projeto Político-Pedagógico deve ser coerente com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - (LDB - nº9394/96) que, inclusive, fixa responsabilidade aos docentes onde os mesmos devem participar da elaboração da proposta pedagógica da instituição de ensino e elaborar e cumprir o plano de trabalho proposto (Tachizawa e Andrade, 2001 p.111). Definidos o planejamento estratégico e o Projeto Pedagógico da instituição educacional, torna-se necessária à determinação de metas e objetivos a serem alcançados e, em seguida, implantar e acompanhar todo o sistema de gestão estratégica concebida. E para verificar se os resultados estão sendo positivos, há necessidade de desenvolver indicadores de medida de desempenho e, para uma entidade sem fins lucrativos, que é o caso das escolas públicas municipais, há grandes dificuldades de medição de desempenho em sua avaliação. Para mensurar o desempenho da instituição de ensino, podem ser adotados alguns indicadores de qualidade e produtividade em educação utilizados como feedback aos gestores educacionais. Para cada indicador, deve ser definida uma meta (valor a ser atingido e prazo para sua obtenção), registro de uma série histórica de tais indicadores e a elaboração de um gráfico para cada tipo de indicador. Dessa forma, são criados os valores do benchmark (para comparação através de benchmarking), utilizando a evolução histórica, comparados com outras escolas públicas e particulares e na própria instituição Podem ser adotados alguns indicadores abaixo para mensuração de desempenho e utilização no processo de cotejamento, a saber: 1. Distorções série-idade. 2. Percentual de alunos com livros texto. 3. Área física por aluno. 4. Taxa de repetência. 5. Índice de evasão escolar. 6. Rendimento do aluno-texto padronizado. 7. Percentual de professores qualificados sobre o total. 8. Número de horas-ano de permanência do aluno na escola. 9. Grau de imobilização. 10. Taxa de disponibilidade e de utilização de vagas para ingresso. 11. Tempo médio de conclusão dos ciclos. 12. Relação média de alunos por docentes. 13. Tamanho médio das turmas. Podem ser criados indicadores de alunos egressos para comprovar se o "produto" gerado atende ao mercado e se tais alunos evoluem no processo ensino-aprendizagem. Assim , é necessário o acompanhamento da vida acadêmica de cada aluno que termina o Ensino Fundamental e inicia o Ensino Médio, verificando o índice de repetência escolar e, ainda, daqueles educandos que terminam o Ensino Médio e disputam uma vaga no Ensino Superior, ou seja, qual é o índice de alunos que conseguem ingressar no Ensino Superior e os motivos do não ingresso. Apesar de ser dispendioso e trabalhoso tais levantamentos, os mesmos serão de extrema importância para a verificação da eficiência das estratégias utilizadas e no plano pedagógico adotado, da visão e dos valores escolhidos pela escola. De acordo com Tachizawa e Andrade (2001:187), "na instituição de ensino, competência é aptidão para mudança", portanto torna-se sine qua non para o desenvolvimento do sistema educacional a conscientização de que as informações são patrimônio estratégico e que não se faz um projeto pedagógico eficiente sem um planejamento estratégico adequado. Conclusão: O modelo proposto neste artigo possibilita a criação de mecanismos capazes de mensurar o desempenho do produto final (aluno), sua aceitabilidade no mercado de trabalho e, também, a melhoria da produtividade da equipe da instituição de ensino como um todo. Analisou-se que a instituição de ensino é uma empresa igual as demais, cuja gestão deve ser moderna e capaz de atender às exigências do novo mercado. Para gerar bons resultados na administração escolar, o gestor deve utilizar alguns instrumentos como o planejamento estratégico e algumas técnicas como o Benchmarking. É notável que a escola está inserida num processo do qual há a integração dos alunos, da comunidade, dos fornecedores, dos clientes e das organizações e que a combinação das informações geradas pelos mesmos auxiliam o gestor na tomada de decisão. Para mensuração do desempenho do produto final (alunos), foi proposta a criação de índices e, através dos mesmos, observar-se-á se a instituição de ensino atende às exigências do mercado. Reafirma-se aí a importância fundamental e o desafio das instituições educacionais quanto à implementação do planejamento estratégico e de uma gestão atualizada para que se mantenha viva no mercado moderno. Bibliografia ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a Administração Estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. BAFFI, Maria Adelia Teixeira. O planejamento em educação: revisando conceitos para mudar concepções e práticas. In.: BELLO, José Luiz de Paiva. Pedagogia em Foco, Petropólis, 2002. Disponível em: BROOKSON, Stephen. Como elaborar orçamentos. São Paulo: Publifolha, 2000. (Série Sucesso Profissional) CAMP, Robert C. Benchmarking: identificando, analisando e adaptando as melhores práticas da administração que levam à maximização da performance empresarial: o caminho da qualidade total. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2001. TACHIZAWA, Takeshy e ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão de instituições de ensino. 2. ed. revista. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001. (Coleção FGV Prática) *** Artigo original foi publicado pela primeira vez na Revista Fazendo Escola. Uberaba, n. 16, ano 10, p. 29 - 33, dez. 2003. ISSN: 1415-0964. *** Sobre Luce Mary Vespasiano S. Araújo Economista, Pós-graduanda (Latu Sensu) em Controladoria e Finanças pela FCETM/USP e-mail: Este endereço de e-mail está protegido contra SpamBots. Você precisa ter o JavaScript habilitado para vê-lo. |
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