RESUMO
Este artigo, de caráter eminentemente teórico, apresenta um corte específico
da teoria da administração com aplicação na gestão das instituições de ensino
superior (IES) e tem por objetivo conduzir a uma reflexão a cerca do comportamento
de liderança e seu respectivo mecanismo de tomada de decisão, bem como o grau de
participação do nível gerencial, ou seja: da coordenação de cursos no processo
decisório em níveis estratégicos.

Palavras-chave: Estilo de liderança, tomada de decisão, instituição de ensino superior
(IES).

INTRODUÇÃO
O comportamento de liderança dos dirigentes de toda a organização e nisso
se incluem as instituições de ensino superior (IES) sempre será um elemento muito
importante que definirá o formato e o grau de participação do nível gerencial, ou seja:
da coordenação de cursos na tomada de decisão em níveis estratégicos.

O que se percebe de uma forma geral nas instituições de ensino superior é
que, quanto mais operacional for seu corpo gerencial (coordenação de cursos), menor
será sua capacidade de contribuir com a tomada de decisões em nível estratégico da
organização.

Este artigo está dividido em quatro partes. Na primeira delas encontra-se
uma breve introdução sobre o tema, na segunda é discutido o termo liderança no
contexto das instituições de ensino superior, na terceira parte versa-se sobre o
processo de tomada de decisão, na quarta é apresentado um panorama geral de
como se divide uma instituição de ensino superior levando em consideração os níveis
de uma organização e por fim, estão dispostas as considerações finais sobre o tema.

2. Liderança
Bass (1990, p. 19) define liderança como sendo uma interação entre dois ou
mais membros de um grupo que freqüentemente envolve estruturação ou
reestruturação de uma situação e as percepções e expectativas dos membros. Um
ponto que chama a atenção nesta definição é a presença do termo interação. A
interação pode ser de dois tipos: focalizada e não focalizada (Giddens, 2003, p. 83),
que ocorre em contextos sociais localizados no tempo e espaço e pressupõem o
encontro de duas ou mais pessoas que se monitoram mútua e reflexivamente. A
interação não focalizada compreende em gestos e sinais limitados pelo
posicionamento da face (co-presença). Na interação focalizada os indivíduos
coordenam suas atividades pelo contínuo encontro da expressão facial e da voz.

De acordo com o disposto por Cardoso (2008) o coordenador é um lider de
equipes que age a fim de democratizar a participação de todos e oferecer soluções de
forma compartilhada a toda a comunidade acadêmica, isto é: um articulador que
precisa estar presente e fazer acontecer.

Em sua obra Bass (1990) apresenta o conceito de líder como sendo o agente
de mudança – pessoas cujos atos afetam outras pessoas mais do que os atos de
outras pessoas os afetam. Em concordância com o conceito de interação apresentado,
o autor esclarece que o líder, agente de mudança, em sua relação de liderança afeta
mais os liderados, do que estes a ele.

Em se tratando de liderança, o papel do Ombudsman – ouvidor da IES – na
gestão do curso é extremamente importante, pois ele trará visões dos diferentes níveis
organizacionais para que as ações sejam transversalmente tratadas. Facilitará
certamente a visão por processos dentro da IES e conseqüentemente a riqueza de
informações disponíveis para a tomada de decisão em nível estratégico, uma vez que
esse profissional terá a oportunidade de analisar os problemas por processos e ainda
verificar as atividades que estão sendo realizadas em duplicidade por mais de uma
área. As organizações que possuem esse tipo de profissional atuando conseguem
melhorar e muito o seu desempenho uma vez que se torna possível o foco de suas
ações no sistema e na melhoria contínua do mesmo.

Bass (1990, p. 11) aponta o surgimento da palavra “leader” na língua inglesa
como sendo por volta do ano 1300, conforme registrado pelo Dicionário de Inglês
Oxford de 1930, no entanto a palavra “leadership” não possui menção nesta língua até
à primeira metade do século XIX. O dicionário da língua portuguesa indica a origem da
palavra líder no termo leader, seu equivalente na língua inglesa.

No campo das teorias e da pesquisa podem ser identificados quatro diferentes
abordagens ou grupos de teorias sobre liderança: do traço pessoal, do estilo ou
comportamental, da contingência e da nova liderança ou neocarismáticas (Bryman,
2004; Robbins, 2002). Neste trabalho será dada maior ênfase à abordagem de estilo
ou comportamental. A teoria de estilo ou comportamental foi uma alternativa frente a
algumas impossibilidades da abordagem do traço pessoal, pressupõem que
comportamentos específicos diferenciam os líderes dos liderados (Robbins, 2002, p.
305) e sua ênfase seria no processo de treinamento, pois liderança pode ser ensinada
(Bryman, 2004, p. 260). Nesse âmbito muitos autores notórios no tema afirmam sem
muitas reservas que a liderança pode ser aprendida (Gardner, 1990; Bennis e Nanus,
1988). Trewatha (1979) consolida os pontos comuns dentre vários modelos que
enfatizam o estilo de liderança na visão de alguns dos principais estudiosos sobre
liderança considerando aspectos técnicos e humanos, conforme pode ser verificado no
quadro 1.

QUADRO 1: PONTOS COMUNS DOS VÁRIOS MODELOS DE LIDERANÇA

 
FONTE: TREWATHA (1979)
Likert (1975) realiza um estudo com base em dados quantitativos que utiliza
quatro tipologias: autoritário rígido, autoritário benevolente, deliberativo e participativo,
cruzadas com informações referentes à motivação, comunicação, interação, tomada
de decisões, fixação de metas, controle e desempenho. A qualidade da liderança é
apontada como uma das variáveis importantes na contabilização dos ativos humanos.
Tannenbaum e Schmidt (1986) apresentam em seu modelo uma escala de
sete pontos, que varia num contínuo entre os conceitos dicotômicos de autoridade
(autoritarismo) e liberdade (democracia).

FIGURA 1: AUTORIDADE NO LIDER X LIBERDADE DOS SUBORDINADOS

FONTE: TANNENBAUM E SCHMIDT (1986)

O modelo de “Grid Gerencial” desenvolvido por Blake e Mouton (1975)
relaciona a alta e baixa orientação tanto para pessoas, quanto para a produção. A
orientação para a produção pode ser identificada na qualidade das decisões inerentes
a tudo o que é resultado dos esforços das pessoas e a orientação para as pessoas,
expressa o grau de compromisso assumido, respeito baseado em confiança ao invés
de obediência, relações sociais ou amizades com os colegas de trabalho.

3. Tomada de Decisão
A tomada de decisão é o processo pelo qual as organizações são
estruturadas e reestruturadas (HALL, 2004). Pode ser definida também como a
escolha de um rumo de ação entre várias alternativas possíveis para se chegar a um
resultado desejado (BUTLER, 1991).

A alta direção de uma instituição de ensino superior – direção e seus
conselheiros – responsável pelo processo de tomada de decisão em nível estratégico
e definir os rumos da organização, optar por agregar valor ao seu processo decisório,
constituindo um conselho acadêmico forte e engajado nas estratégicas da IES ou
decidir de maneira singular.

A origem do termo “tomada de decisão” na administração se deu a partir de
debates entre economistas e teóricos organizacionais. Os economistas
tradicionalmente construíram seus modelos com base no homo economicus e no
modelo tomada de decisão do ator racional. Preocupados com os aspectos sociais da
tomada de decisão, March e Simon (1966) questionaram tal abordagem por meio de
estudos empíricos, comprovando que a tomada de decisão racional só ocorre sobre
circunstâncias muito restritas e severas (Hatch, 1997). Com base na evolução histórica
de diferentes abordagens sobre a análise da tomada de decisão, Schwenk (1988)
observa a predominância de três modelos de análise, que são: (i) o modelo racional;
(ii) o modelo organizacional e (iii) o modelo político.

Numa IES pode existir os três modelos de análise supra citados, entretanto
aquele que for praticado com maior veemência é que ditará o grau de participação do
nível gerencial (coordenador de curso) no processo de tomada de decisão.
A característica essencial do modelo racional baseia-se fundamentalmente
na visão da decisão como produto da escolha consciente e racional, isto é, pela busca
de resultados ótimos e maximização dos resultados no processo decisório no nível
individual (SCHWENK, 1988; MACIEL, HOCAYEN-DA-SILVA e CASTRO, 2006).

Desta forma, este modelo considera que o tomador de decisão conhece todas as
soluções possíveis e suas conseqüências e que ele é capaz de classificar as
alternativas em função da maximização dos resultados, conforme aponta Hall (2004).

O processo de tomada de decisão dessa abordagem pode ser descrito por meio dos
seguintes processos: (i) definição do problema, (ii) geração e avaliação das
alternativas, (iii) escolha da “melhor” alternativa, (iv) implementação da alternativa
escolhida, (v) monitoramento e avaliação dos resultados obtidos e, (vi) feedback do
processo (HATCH, 1997).

Este modelo decisório é comumente percebido nas IES onde o conselho
acadêmico se reúne apenas para cumprimento de mera formalidade e, onde a visão
da direção geral terá sempre um peso que anula a opinião dos demais membros
desse grupo.

O modelo organizacional de tomada de decisão conserva muitos insights do
modelo racional, porém a principal diferença entre esses dois assenta-se no objetivo
da decisão. Enquanto o primeiro busca a decisão ótima, o segundo modelo se satisfaz
com a decisão mais adequada possível (MACIEL, HOCAYEN-DA-SILVA e CASTRO,
2006). O ponto principal sobre este modelo é a ênfase na necessidade de se fazer
decisões com informações incompletas, sob a pressão do tempo, podendo haver
conflito entre as preferências dos decisores em relação aos objetivos organizacionais
e aceitar que uma solução ótima não pode ser sempre conseguida dentro destas
limitações. A racionalidade, conseqüentemente, é limitada (SIMON, 1965) e se vincula
à inabilidade do sistema em proporcionar o máximo de informações e à inabilidade do
decisor para processar as informações disponíveis.

Nesse modelo, a participação dos membros gestores se dá com maior
ênfase e isso ocorre pois a alta direção da IES tem em mente que um maior número
de pessoas pensando juntas a cerca de um mesmo problema, pode fazer com que a
racionalidade limitada seja diminuída e, com isso, o grau de certeza de que se tomou a
decisão correta, maior.

Por fim, o modelo político afirma que as decisões são vistas como resultado
de um jogo político baseado na negociação entre os indivíduos (SCHWENK, 1988). A
racionalidade do “jogo” é que os jogadores mais fortes, justamente aqueles que
definem as regras (racionalidade), são os que marcam os pontos. Não existe, porém,
uma única racionalidade invariável. O exercício do poder é um componente importante
da tomada de decisões, bem como o processo de comunicação, que pode ser
problemático. Quanto maiores as decisões tomadas, maiores também são os níveis de
incerteza (HALL, 2004).

Nesse cenário, o modelo político faz com que o processo decisório extrapole
a visão da IES que passa a ser mais vulnerável às influências externas a que está
sujeita, neste modelo, torna-se difícil levar em consideração as informações trazidas
inicialmente pelos gestores da IES, pois algo maior acaba vigorando o processo
decisório e os rumos da organização.

4. Instituições de Ensino Superior
De acordo com Cardoso (2008), uma instituição de ensino superior trata-se
de uma organização constituída por dois blocos integrados que podem ser
classificados como atividades meio, ou seja: tudo o que sustenta ou viabiliza a
produção acadêmica; e atividades fim, que se refere à própria atividade acadêmica
(ensino, pesquisa e extensão).

Como toda e qualquer organização, a IES também possui os níveis
estratégico, tático e operacional. Abaixo seguem as principais atribuições de cada um
desses níveis e os envolvidos em cada um deles.

QUADRO 2 – Níveis organizacionais de uma IES e suas respectivas atribuições

FONTE: CARDOSO, 2008

5- CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho permitiu conhecer o quão importante é o comportamento em
termos de liderança da alta direção de uma instituição de ensino, pois isso influencia
diretamente na forma como se da o processo decisório em questões acadêmicas,
estratégicas e até mesmo institucionais, seja no nível estratégico, tático ou
operacional.

Quanto mais autocrático for o estilo de tomada de decisão, menor será o
grau de liberdade dos níveis gerenciais – neste caso, o coordenador de curso – e
operacionais da instituição. Neste contexto, quanto mais estimulada for a participação
dos membros do conselho acadêmico da instituição, maior será o envolvimento
desses no processo decisório e com isso, maior será o envolvimento deste nível na
implantação das estratégicas definidas pela cúpula.

É evidente que, em termos de comportamento de liderança, cada líder
apresenta um estilo próprio de tomada de decisão que é influenciado diretamente pela
riqueza de informações que se tem à disposição no momento da tomada de decisão.
A decisão de ter uma coordenação de cursos mais focada no operacional ou
no estratégico é da alta direção da organização e isso se reflete na quantidade de
recursos humanos, materiais e financeiros dedicados a cada um dos níveis
organizacionais. Desta forma, quanto menos pessoal envolvido no nível operacional
da IES, maior será a carga de responsabilidade por atividades operacionais por parte
da coordenação de curso e menor será o tempo de dedicação a questões gerenciais e
contribuições às decisões estratégicas da IES.

Recomenda-se para pesquisas futuras, a realização de estudos práticos para
evidenciar a interferência da variável liderança no processo decisório de uma
instituição de ensino superior e,assim, justificar de forma prática a relevância dos
estudos a cerca do tema neste artigo explorado.

6- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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